◈ 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
◈ 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
◈ 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
◈ 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
◈ 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
◈ 由实际演练中得到随学即用的效果。

◈ 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
◈ 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
◈ 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
◈ 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
◈ 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
◈ 由实际演练中得到随学即用的效果。

中高层管理

◈ 提升职能中层人员精准服务业务的能力。
◈ 强化业务理解（结合自身工作强化对业务逻辑的理解）
◈ 提升工作方式方法（调研、分析、统筹、创新、汇报等）
◈ 跨部门协同及价值呈现（习得如何用业务视角体现职能成果）

◈ 提升职能中层人员精准服务业务的能力。
◈ 强化业务理解（结合自身工作强化对业务逻辑的理解）
◈ 提升工作方式方法（调研、分析、统筹、创新、汇报等）
◈ 跨部门协同及价值呈现（习得如何用业务视角体现职能成果）

◈ 提升职能中层人员精准服务业务的能力。
◈ 强化业务理解（结合自身工作强化对业务逻辑的理解）
◈ 提升工作方式方法（调研、分析、统筹、创新、汇报等）
◈ 跨部门协同及价值呈现（习得如何用业务视角体现职能成果）

2天 H

A-28.2-职能通用能力提升-刘成熙老师-2天

主讲：刘成熙老师

课程目标
◈ 提升职能中层人员精准服务业务的能力。
◈ 强化业务理解（结合自身工作强化对业务逻辑的理解）
◈ 提升工作方式方法（调研、分析、统筹、创新、汇报等）
◈ 跨部门协同及价值呈现（习得如何用业务视角体现职能成果）
讲师风格：
◈ 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
◈ 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
◈ 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
◈ 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
◈ 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
◈ 由实际演练中得到随学即用的效果。
学员对象：
◈ 中高层管理
培训方式：
◈ 实战讲授+案例演练+工具练习
◈ 小组讨论+聚焦主题+小组发表
◈ 点评辅导+实践落地+现场输出
课程安排：2天12小时（AM9：00-12:00;13:30-16:30）
课程大纲
第一单元：企业成功运营之范畴-提升职能部门精准服务业务部门
一、 经营为何重要?
◈ 企业持续成功=经X营=战略方向 X 组织能力（效率vs效能）
二、 什么是对的经营战略发展方向？
◈ 知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识
◈ 规划：企业面对环境变化的基本因应构想
◈ 实践：实现战略之高度行动力（资源）
◈ 回馈：关键差距与修正
三、 战略发展方向-清晰和共识，3个C
◈ Consensus战略共识-未来战略方向要达成共识-高管团队必须对未来达成共识。
◈ Clarity战略清晰-对战略的理解与宣导
◈ Cascade战略解码-关键路径与部门扮演角色
四、 经营效率vs效能-是什么?
◈ 团队整体发挥的战斗力
◈ 正确的做事vs做正确的事
◈ 企业运营的效率与指标
五、 职能部门对业务逻辑的理解三大核心
◈ 理解业务需求
◈ 支持业务运营
◈ 不断优化流程
六、 深入理解业务部门的核心需求
◈ 人员结构
◈ 资源配置
◈ 市场动态等
◈ 支持业务运营
七、 职能部门通过提供专业支持帮助业务部门解决痛点
◈ 人力资源：设计符合业务需求的薪酬绩效体系，提供招聘、培训等支持
◈ 财务：制定预算方案，优化成本控制，提供财务分析支持
◈ 行政：保障办公流程顺畅，提升工作效率
◈ ……等只能部门
八、 优化业务流程
◈ 职能部门通过流程改进提升业务效率
◈ 人力资源部门通过组织架构调整简化管理流程
◈ 财务部门通过数字化工具实现自动化报销等流程
◈ ……等职能部门
◈ 职能部门与业务部门的有效协作需建立信任机制，确保双方目标一致，同时保持专业性与灵活性。
九、 流程体系优化的关键特征
◈ 【经营目标】以客户为中心-聚焦客户价值创造流程
◈ 【管理目标】结果导向-流程管理体系的目的是多打粮食和增加土壤肥力
◈ 【流程】端到端、集成-协同跨功能团队并行工作提升协作效率
◈ 【组织】重量级跨功能团队-业务决策和执行构建在重量级跨功能团队，实现责权利合一
◈ 【决策、授权与监控】分层分级的运营体系-决策点下移授权一线业务团队
◈ 【文化】流程文化-通过持续改善来优化流程体系，形成流程文化
第二单元：提升职能部门精准服务业务部门-工作方式方法提升
1. 使用麦肯锡金字塔原理工作方式
◈ 工作步骤一：调研
◈ 工作步骤二：依据分类系统区分现有信息
◈ 工作步骤三：组织分析各种信息的关系
◈ 工作步骤四：创新提出解决方案
◈ 工作步骤五：提出结论
◈ 工作步骤六：呈现汇报
2. 使用麦肯锡七步成诗工具
◈ 第一步：问题描述的方法与技巧，定义问题，区分问题
◈ 第二步：分解问题，利用逻辑树将大问题，分解成小问题
◈ 第三步：消除非关键议题，对非关键性问题进行消除
◈ 第四步：制定详细的工作计划，解决问题责任到人，到各部分
◈ 第五步：进行关键分析，学会关键的分析和论证的方法
◈ 第六步：综合结果，提出建议，建立金字塔结果化论点
◈ 第七步：科学得出决策，完美表达解决方案
3. 调研信息收集的范围
◈ 固定性结构信息收集的范围
◈ 逻辑性结构信息收集的范围
◈ 系统性结构信息收集的范围
◈ 发散性结构信息收集的范围
4. 找出信息的逻辑结构
◈ 演绎性思想的核心
◈ 归纳性思想的核心
◈ 描述性归纳的应用
◈ 行动性归纳的应用
5. 建立逻辑顺序
◈ 逻辑顺序的种类
◈ 确定逻辑顺序的优点
◈ 如何选择适合的逻辑顺序
◈ 行动性思想排序的特点
◈ 描述性思想排序的特点
◈ 明确化概括分组思想
6. 逻辑问题树-保证完整地解决问题
◈ 将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题
◈ 所分问题的各个部分各不相同,而且包括了各个方面(即没有重复没有遗漏)
◈ 逻辑问题树-使项目小组共同了解解决问题的框架
7. 消除非关键问题的技巧
◈ 经常反复推敲过程中的第一步
◈ -假设/理论及数据之间的联系
◈ -使用80/20的思考方式
◈ 重点努力解决最重要的问题
8. 制定详细的工作计划
◈ 问题
◈ 假设
◈ 分析工作
◈ 来源
◈ 责任人时间安排
◈ 最终成品
9. 详细的时间工作安排
10. 关键的分析的原则
◈ 以假设和产品为主
◈ 经常反复地进行假设和数据分析之间的联系
◈ 尽可能地简化分析
◈ 仔细分析之前估算数量级
◈ 使用80/20及简便的思维方法
◈ 从专家那里得到数据
◈ 对新数据采取灵活态度
◈ 同项目小组共享良计
◈ 对困难有所准备
◈ 勇于创造方案
11. 关键的分析和论证的方法
◈ 因果分析
◈ 比例分析
◈ 标杆比较
◈ 趋势分析
◈ 模型分析
12. 建议的提出
◈ 总结问题分析的结果
◈ 根据结果建立论点
◈ 提出解决方案的建议
13. 根据结果建立论点
◈ 使用诊断框架来表现存在问题领域的结构
◈ 收集资料以证明或排除在结构中导致问题产生的要素
◈ 使用逻辑树
14. 按照金字塔结构化方式组织论点
◈ 主论点
◈ 分论点
15. 方案决策
◈ 科学决策的方法及原则；
◈ 决策风险评估；个人决策与团队决策
16. 决策的工具运用
◈ 水平思考与垂直思考差异
◈ 决策矩阵法
◈ 十等级法
17. 基于金字塔原理的汇报模式
1) 如何将序言转化为开场白
◈ 依据不同的题材，决定开场的方式。
◈ 如何推向高潮切入主题
2) 如何将本文转化为PPT
◈ 组织简报主体
◈ 用数字表达，用图表说话：图形和表格
◈ 有力而贯穿全场的论点
◈ 以总结的方式结束简报
3) 架构与逻辑
◈ 起(10%)—开场
◈ 承(40%)—主题
◈ 转(30%)—解决方案
◈ 合(20%)—Q & A
第三单元：跨部门协同与价值呈现
1. 什么是无边界管理？
◈ 部门协调和灵活性是企业生存的关键
◈ 寻找部门协调的障碍力
2. 无边界管理模式的演变过程
◈ 完全无边界
◈ 有边界管理
◈ 无边界管理
3. 有边界组织vs无边界组织
◈ 指挥链—组织与流程
◈ 任务链—计划与分工
◈ 责任链—目标与绩效
◈ 信息连—沟通与协调
◈ 文化链—价值与理念
4. 组织协作的实践原理的演变
◈ 信息-能力-权利-报酬
◈ 速度-弹性-整合-创新
5. 穿越四类组织边界的最佳实践
◈ 重新界定外部边界
◈ 打破水平边界
◈ 摧毁垂直边界
◈ 适应彻底改造的灵活性
◈ 跨越地理边界
6. 公司现状测试—垂直边界
◈ 共享信息
◈ 授权标准
◈ 能力匹配
◈ 报酬模式
7. 公司现状测试—水平体系
◈ 有序但缓慢的周期
◈ 严格（模糊）的势力范围
◈ 脱钩的次级目标
◈ 内斗综合征
◈ 客户自行整合
◈ 集中与分散的摇摆
8. 水平关系的实践原理
◈ 速度-梳理流程与绩效，新产品或服务以越来越快的速度推向市场，发掘出客户价值
◈ 弹性-各种资源打破单位、部门之间的块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在幕僚和直线部门之间流转。
◈ 整合-日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。
◈ 创新-举办跨单位、跨部门的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组，以横向团队的形式自发地进行探索更好的想法
9. 方法-创造水平和谐的原则6大策略
◈ 用流程取代结构
◈ 坚持以客户为中心
◈ 以一种模式面对客户
◈ 为服务客户构建团队
◈ 符合客户需求的人才建设与储备
◈ 跨团队分享知识
10. 方法-目标与绩效的核心原则
◈ 垂直一致性-从公司目标→部门→岗位，保证纵向承接一致性
◈ 水平一致性-业务流程的支撑-横向一致性。
◈ 均衡性和导向性-指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色
◈ 责任层层落实- KPI指标责任分解矩阵-落实部门对上级目标的承接和责任，到个人PBC
11. 方法-横向调整向垂直因素倾斜
◈ 信息-跨职能的信息交流系统
◈ 能力-跨职能的员工培养计划
◈ 权力-建议跨职能的指导委员会
◈ 报酬-个人回报与团队回报的连结
12. 支撑组织流程-高效协作的跨功能团队建设
13. “组织”和“流程”相结合，才能更好地落实战略目标
◈ 基于流程的绩效对应
◈ 基于战略的绩效分解
◈ 战略绩效和流程的映射地图
14. 价值呈现-流程运营机制建设
◈ 流程运营：是瞄准业务目标，周而复始地按流程执行，通过持续、周期性的业务运营管理活动，以达成业务目标。
◈ 驱动模式：流程运营需要驱动力，按照驱动力不同，可分为事件驱动、节点驱动、时间驱动三种模式。
◈ 运营机制：包括信息流、组织保障、时间数据管理、方法与工具四个要素
15. 决策效率-决策质量*决策速度
◈ 集体决策:跨部门业务
◈ 分类决策:分领域决策，让专业的人做专业的事。
◈ 决策周期:结构化会议，决策窗口固定。
◈ 紧急通道:对于经济事项，提供紧急决策通道。
16. 业务模式效率-精准计划和响应变化的能力
17. 协同效率——流程和跨部门协作
1. 实战案例
第四单元：引领组织走向卓越成长
2. 领导转变的挑战
◈ 经营现在的同时为将来而转变
◈ 管理难以控制的变革过程
◈ 带领组织走向尚不明朗的目的地
◈ 正视对个人转变的需要
3. 从经验中学习：领导着力点
◈ 从专注于可衡量的短期经营成果开始
◈ 建立一个迭代的愿景，而不是一个宏伟的计划
◈ 为了打破边界而打破边界
◈ 促成这一切：一个演化的过程，一种演化的态度